Los directores generales y los controllers financieros suelen percibir por intuición cuándo hay algo que mejorar. Con frecuencia, el día a día no les deja tiempo suficiente para iniciar o llevar a cabo las mejoras, ya que en la operativa hotelera a menudo suele haber otros temas pendientes e igual de importantes. Sobre todo, los hoteles individuales tienen un potencial enorme cuando se trata de Revenue Management y de optimizar costes a la hora de implementar los procesos digitales.
Los hoteleros tienen continuamente el dilema de la elección: Hay herramientas suficientes para la digitalización y la (ojalá) mejora relacionada con los procesos. El mercado es tan variado que es fácil desorientarse.Se trata de dotar al hotel de un mayor atractivo, tanto para los huéspedes como para el personal. ¿Cuáles de entre los muchos sistemas y herramientas posibles ayudan a que el hotel entre en el tantas veces evocado futuro digital?
Por el otro lado, los sistemas disponibles se solapan en cuanto al alcance de sus funciones, no "hablan" correctamente entre ellos o sencillamente resultan superfluos. Los clientes "olvidan" las suscripciones anuales y pasan por alto los plazos de rescisión. Al final creen que han hecho todo lo necesario para digitalizarse, pero el valor añadido no acaba de materializarse realmente. Además, cuando por fluctuaciones del personal se pierde a la persona que estaba específicamente al cargo de algún sistema de este tipo dentro de la empresa, la compañía continuará pagando y no obtendrá ningún rendimiento digital.
Dies ist ein Artikel aus GRANT #2: Positioniert Euch!
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Parece absurdo. Los hoteles tienen en cuenta cada céntimo relacionado con las tarifas medias diarias (ADRs) y los costes de comisiones de las OTAs, sin embargo, los costes relacionados con diversas herramientas, que en parte se desaprovechan, proliferan sin control. Al final, nadie piensa ya en las alternativas más eficientes y económicas. Robert Nagel de Revard Digital explica en la entrevista cuáles son los errores que hay que evitar en la digitalización de los hoteles y destaca la importancia de una buena hoja de ruta.
¿Qué papel desempeña un posicionamiento claro para la estrategia digital de un hotel?
Me gustaría explicarlo con un sencillo ejemplo: Si el grupo objetivo de su hotel consiste más bien en clientes conservadores, no tiene mucho sentido ocuparse del check-in digital a través de una aplicación, ni usar correos electrónicos de pre-llegada, puesto que un excelente equipo de recepción realiza estas tareas en persona y con mejores resultados. La estrategia digital debe ser acorde con la cultura corporativa y con los huéspedes.
¿En qué escenario se encuentra con sus clientes? ¿Cuál es la situación inicial?
Los proveedores de sistemas intentan, naturalmente, aplicar sus sistemas a los hoteles, acompañándolos de promesas de valor añadido. A consecuencia de la implementación, los sistemas existentes, en parte, se vuelven superfluos; hay varios servicios que ahora están disponibles por duplicado o triplicado. Y resulta fácil pasar por alto los elevados costes de la implementación, que solo se amortizarán a lo largo del periodo completo de contratación.
Welche Veränderungen kommen auf uns zu? Welche neuen Vertriebswege wird die Zukunft bringen? Welche Technologien werden bei der Auswahl von Reise- und Hotelangeboten zukünftig eine Rolle spielen? Welche Tools werden uns Hoteliers zur Verfügung stehen, um uns am Markt zu behaupten?
Das GRANT Magazin haben wir ins Leben gerufen, um Antworten auf diese Fragen zu finden. Das englische to grant bedeutet ja, Einblicke zu gewähren und Wünsche zu erfüllen ...
Entonces, ¿se generan más costes en vez de más valor?
Quien no disponga de un hilo conductor en la digitalización, terminará creando un carísimo desorden digital. No obstante, ¡una estrategia digital sostenible reduce los costes! Adapta los diferentes sistemas entre sí, mejora la experiencia de los clientes y tiene en cuenta la situación concreta del personal, integrando a los empleados y empleadas.
Robert Nagel berät Hotels in allen Fragen der Digitalisierung und Kostenoptimierung. Bevor er Revard Digital gründete, war er 10 Jahre lang Revenue Manager in namhaften Hotelketten und Einzelbetrieben und arbeitete schließlich in einer Revenue Management Beratungsfirma mit Klienten aus über 70 Individualhotels in D-A-CH.
¿Cómo ha de proceder con sus clientes? ¿Cuáles son los primeros pasos?
Me planteo la siguiente pregunta: ¿dónde se encuentra el hotel y a dónde quiere llegar? Una buena hoja de ruta requiere una planificación a largo plazo. Para ello es imprescindible que el posicionamiento esté claro. Este paso, que combina el análisis con la concepción, constituye la base para identificar las herramientas que aportan un auténtico valor añadido para el hotel y para sus clientes.
¿Qué criterios de selección suelen resultar determinantes en la identificación?
El ámbito del Revenue Management permite ilustrar bien la situación. Aquí, las características clave son la alta calidad y la rápida disposición de los datos, para conseguir el mejor precio posible por las habitaciones y aumentar los beneficios. HQ revenue es un muy buen ejemplo, lo que queda demostrado por su capacidad de integración a través de las interfaces. Además, se puede conectar a los sistemas heredados a coste cero, para poner los datos de su propio rendimiento en relación con los datos del mercado. Esto es muy importante para prever la evolución de los precios y del mercado. Es igual de importante lograr una experiencia para el usuario buena e intuitiva. El panel de control de HQ Revenue se adapta a las necesidades individuales del usuario y visualiza inmediatamente los datos que necesita aquí y ahora.
¿Cómo hay que plantearse la colaboración práctica con Revard Digital? ¿Consigue lograr muchos objetivos "desde fuera"?
Muchas veces es preciso obtener una perspectiva externa para superar los puntos ciegos propios de los profesionales. La gestión de proyectos digitales permite avanzar muchísimo con unas pocas horas semanales. Se trata de involucrar a todos los participantes, tanto dentro como fuera del hotel; distribuir de forma razonable las tareas, y mantener en todo momento, como jefe del proyecto, una visión general y actuar de mediador.
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